作为一名服务于制造业企业的咨询顾问，常常能看到很多对于制造一线员工的认知和管理的

  比如，许多企业将一线员工简单定位为机械的执行者，认为他们的价值仅仅在于完成既定任务。这种认知导致企业忽视员工的创造力和主观能动性，将复杂的生产活动简化为重复性劳动。在这种思维下，企业往往过分强调标准化和规范化，却忽视了员工在实践中的经验积累和创新潜能。

  这种工具化思维的直接后果是，企业失去了大量来自一线的改进机会。据统计，国内制造业中，仅有15%的企业建立了完善的员工建议系统，而其中能够真正采纳并实施一线员工建议的比例更低。在精益生产中提倡的八大浪费中，其中一个浪费就是对好想法好点子的浪费。这种对一线智慧的忽视，造成了巨大的隐性损失。

  此外，国内企业都会存在重管理、轻技术的倾向，一线员工的职业发展通道往往十分狭窄。许多企业将管理岗位作为唯一的晋升路径，忽视了专业方面技术岗位的价值。这种单一的晋升体系，导致大量有技术专长的员工被迫转向管理岗位，造成人才错配。可以说，这也是我们在呼唤大国工匠精神路上的一块绊脚石。

  随着技术的进步和发展，人形机器人走进工厂的说法甚嚣尘上，好像立刻就能全面取代一线的制造工人。毋庸置疑，AI与人形机器人的发展在未来是非常有可能给制造业产业带来翻天覆地的变化的。但要说人形机器人在短时间内就能取代工人，那也不太可能。

  当前最先进的人形机器人仍处于实验室级水平。波士顿动力Atlas每小时运行成本超过2000美元，特斯拉Optimus在真实产线%。在丰田元町工厂的实测中，人形机器人装配汽车线%。

  这些数据揭示了一个残酷事实：在需要精细触觉反馈、即时决策的制造环节，人类依然具有无法替代性。制造业的特殊性决定了人形机器人普及的复杂性。在富士康郑州园区，工程师尝试用机器人组装iPhone摄像头模组，但面对0.1毫米精度的调校，机器人耗时是人工的3倍。这种毫米级困境暴露了机器人在柔性制造中的短板——它们擅长重复既定动作，却难以应对产线变更带来的几何级数复杂度提升。

  未来更有可能的情况是人机协同的新生态：从替代到增强。让机器人、机械臂让我们的工人更轻松的完成工作可能是我们作为制造业的从业者更希望见到的生态。

  那么，既然在短期内人形机器人还不能完全替代工人，那我们是不是还需要重视一线员工，重视他们的智慧与温度。我先先讲讲丰田的一位传奇副社长，河合满的故事。

  我们打开搜索引擎搜索河合满这一个名字的时候，蹦出的最多的标题是“初中毕业，从一线员工做到丰田副社长，什么才是真正的丰田现场力”。

  提到精益生产、丰田生产方式，我们想到的最多的词是什么呢，可能是自働化、JIT、改善这些词。

  多年前，我在丰田的工厂承担丰田生产方式推广者和讲师工作的时候，很多中方干部学完精益基础的课程的时候，都觉得就这么简单吗？是不是日本人藏了些什么没教我们？

  但工作二十年，从事了大量的现场工作以及咨询工作之后，回望当时这样的一个问题，我想回答的是，从理论上讲，精益的生产方式确实没有很复杂，但难的是在丰田能够人人践行，能够尊重现场的每一位员工的智慧，能够不遗余力进行改善，以求现场的一线员工也有机会去做更高附加价值的工作。

  除了河合满，这位成长为丰田高管的初中毕业（实际毕业于现在的丰田工业学园），我在丰田工作的期间见到过很多学历不高，从基层的一线员工干起，却成长为“现场的神”的老头们。为什么丰田能孕育出这么多充满智慧的现场的一线员工呢。我们回到河合满的故事里来。

  1997年，当河合满作为生产部长站在丰田堤工厂的车间时，他的工作服口袋里永远装着两件特殊物品：一盒彩色粉笔和一本被翻烂的《丰田生产方式》。这位后来成为丰田副社长的管理者，用粉笔在生产线地面上画出无数个改进方案，记录下每位操作工对工序优化的建议。这种朴素的现场主义，折射出丰田百年基业长青的核心密码——让一线员工成为企业创新的真正主角。

  在丰田市元町工厂的焊接车间，每位操作工的工作台上都安装着醒目的红色按钮。这是安灯系统的雏形，直至现在在每条丰田的生产线上，都有两条拉绳，拉动红色的，可以即刻停线，拉动黄色的可以在工位完结的位置停线。赋予每位员工随时叫停整条生产线年统计显示，丰田全球工厂平均每台设备每年触发安灯达37次，这些看似低效的停顿，却催生了超过12万件流程改进提案。

  河合满在担任生产本部长期间，一直推行并实践三现主义：现场、现物、现实。他要求管理人员每天至少用2小时在生产现场观察，用粉笔记录员工的每个动作细节。这种看似笨拙的方法，使得丰田爱知工厂的底盘装配线年内将工序耗时缩短了22%，员工提出的工具改良方案让螺栓紧固效率提升40%。

  丰田的创意工夫提案制度（员工合理化建议制度）已持续运行67年，这个鼓励每位员工提交改进建议的系统，累计收到超过4000万份提案。令人惊叹的是，这些提案中98%来自生产线上的普通员工。在九州宫田工厂，一名入职3个月的喷涂工提出的涂料回收方案，每年为工厂节省3.2亿日元成本。

  这种自下而上的创新机制，打破了传统制造业的科层桎梏。当河合满将改善提案的审批权下放到班组长层级时，提案实施周期从平均45天缩短至7天。权力的下沉带来效率的跃升，丰田的改善方案实施率达到93%，远超行业平均的58%。

  在高冈工厂的休息区，悬挂着历任员工提出的最佳改进方案。从防止螺母漏装的磁力漏斗，到减少弯腰动作的升降台，这些凝结着智慧结晶的实物，构成独特的改善博物馆。而这些就是我们现在全世界的制造业企业都希望掌握的“简易自动化”。河合满曾在改善博物馆中对新人说：你们看到的不是机器，而是三万丰田人集体智慧的物化。

  这种尊重带来惊人的组织黏性。丰田全球工厂的平均离职率长期保持在2.7%以下，远低于汽车行业5.6%的中等水准。在泰国罗勇府工厂，工龄15年以上的员工占比达41%，他们带出的徒弟提出的改善方案，占该工厂年度降本增效成果的63%。

  在杭州西奥电梯工厂，老师傅们开发的振动听诊法至今仍是检测导轨精度的金标准。这种依靠手掌触觉和经验直觉的质量控制方式，累计避免了超过12万次安装事故。工业场景中大量存在的默会知识，恰是人类工匠数十年经验沉淀的智慧结晶，这些难以编码化的技能短期内无法被AI算法完全复制。

  劳斯莱斯古德伍德工厂的定制车厢装配线上，工匠们仍在用手工裁切每块真皮内饰。这种将客户情感需求转化为实体产品的能力，涉及到审美判断、文化解读等深层人类智能，也是当前AI技术难以突破的创造力鸿沟。

  在我辅导的企业中，尤其一些流程类制造企业，从技术实现性上来看，似乎很容易实现数字化的现场管理。但现实情况是，产品上出现了一个裂缝缺陷，我们也许都不知道是哪个变量造成的，也许是在某个工艺环节中，员工开了个窗户缝，空调的温度做了一点调整。没有一线员工的理解和智慧贡献，想要捋清良品工艺条件都很难，数字化的管理更是无从谈起。

  在数字化浪潮席卷制造业的今天，丰田依然坚持着河合满留下的传统：每位新任课长必须在前三个月提交100条现场观察记录。

  这种对一线智慧的珍视，让丰田在新能源转型中依然保持每辆车平均利润领先行业35%的优势。当流水线上的每个工位都成为创新源头，当螺丝刀与智能传感器同样被尊重，制造业才能真正获得对抗周期的韧性。

  激活一线员工，本质上是在构建企业永续发展的神经网络，让每个细胞都成为价值创造的源泉。在AI与机器人来临的时代，激活一线员工，依然是企业永续的密码。

  我们经过几年的实践，成功地将源于丹纳赫经营系统（DBS）与中国制造业企业现状融合。

  丹研会将专精特新企业的锻造系统地分为四个阶段。通过核心价值驱动，目标牵引，将战略转为行动，将行动转为成果，在这样的一个过程中总结经验，将经验化为内功，建立自己的经营体系，让经营从不确定到稳定、可预见的业绩结果，直至到业务飞轮闭环。

  我们希望找到和成就一批具有产业雄心和赋能能力的“专精特新”企业，成就一批中国的“丹纳赫”。返回搜狐，查看更加多